Sürekli tartılmak ile kilo veremezsiniz
3. Çeyrekte başlanan, hatta bazen Ocak ayının sonuna dahi sarktığına şahit olunan, şirketlerin üzerinde hummalı bir çalışma yürüttüğü yıllık bütçeleme süreçlerinde asla bir tur ile yetinilmez. Hemen hemen her yıl ilk yapılan bütçenin üstü bu konservatif denilerek çizilir zaten. Bir daha çalışılsın ve daha zorlu bir meblağa ulaşılsın diye geri gönderilir. İşin üzücü yanı, bu süreç çoğu zaman stratejik düşünmek ve bu bütçeye nasıl, hangi atılımlarla gelinebileceği üzerine kafa yormaktan çok rakamlara eziyet etmek suretiyle tamamlanır. Neredeyse 1,5 çeyrek yıl, kaç kişinin değer üretebilecek zamanı strateji, iş fikri geliştirmek, deneyler yapmak yerine exceller üzerinde sadece rakamlarla oynamakla israf (waste) olur.
İyi niyetle yola çıkılan bu aktivitenin gidişatı Russel L. Ackoff’un tasviriyle ne kadar da uyumlu: “Gözlemlediğim kurumsal planlamanın büyük bir kısmı bir yağmur dansı ritüeli gibidir; hava durumu üzerinde hiçbir etkisi yoktur, ancak onunla uğraşanlar etkisi olduğunu sanır. Dahası, bana öyle geliyor ki, kurumsal planlamayla ilgili tavsiye ve talimatların çoğu havayı değil, dansı iyileştirmeye yöneliktir.” Agile Turkey Summit’te Bjarte Bogsnes de, “Sürekli tartılmak ile kilo veremezsiniz” cümlesiyle durumu kelimelere çok güzel dökmüştü.
Peki bu bütçe süreci neden yapılır, bütçe planlaması hesapları tamamlandığında şirketler neden iyi hisseder? Bütçe yapılırken merkeziyetçi yönetim yaklaşımıyla gelen derin bir komuta kontrol dürtüsü ile bütün senenin öngörülebildiği yanılgısına düşülür. Böylece tüm olası inisiyatifler, projeler elimizdeki bütçe ile finanse edilecek şekilde planlanır, açıkta bir konu kalmadığına ilişkin güven duygusu ile rahat bir nefes alınır. Şirketler büyüdükçe silolaşma ile birlikte bu bütçeler silolara bölünür. Şirketin tek bir öncelik listesi olması yerine A silosunda çok daha kıymetli olabilecek bir inisiyatife bütçe kalmazken, B silosunda sıradan bir aktivite bütçe alabilir. Yani lokal optimizasyonlarla, bütünü optimize etme fırsatı elden kaçabilir. Oysa ki 2020 yılı bize ne kadar da önümüzü göremediğimiz bir dünyada yaşadığımızı, dinamik bölüştürmenin önemini bir kez daha hatırlattı. Aslında bu bölüştürme kararını, elimizde maksimum bilgi olan son ana kadar ertelediğimizde (deferring commitment) dinamik olarak en doğru aktiviteye bölüştürme olasılığımız artıyor.
Bu süreçlerin altında yatan bir diğer sebep de ekiplere bütçeyi emanet etme konusundaki güvensizlik… Her şeyi en baştan tüm detayıyla planlar ve tanımlarsak ekipler belirli bir hizada/cenderede hareket eder mantığı ile aşırı kontrol duygusu tetikleniyor. Transaksiyonel analizdeki ego durumlarıyla konuyu ele alacak olursak, şirket üst yönetimi “ebeveyn” yaklaşımına girerek kontrolü ele alıyor, kararlarda söz sahibi oluyor. Bu durum da takımları, siloları “çocuk” gibi davranmaya itiyor, onlara hareket alanı bırakmıyor, sadece komut alarak, gerçekten sorumluluk alma moduna girmeden ilerlemelerine neden oluyor.
Bu alışılmış döngülerden vazgeçen büyük şirketler yok mu? Elbette var. İsveç bankası Handelsbanken, “beyond budgeting” prensiplerini benimsemeyi amaçlayarak yola çıkmış.
Bu doğrultuda merkezi yönetim yerine müşteriye daha yakın olan yerel yönetimleri yetkilendirmiş, onlara “yetişkin” ego durumu ile yaklaşmış, hiyerarşi katmanlarını azaltarak sadeleştirmiş. Bütçeleme süreçlerinden arınmak da bu yolda ilerlemeyi mümkün kılan hamlelerden biri olmuş. Bu durum kaosa sürükleyecek sınırsız bir özgürlük anlamına gelmiyor. Yerel yönetimler, sınırlı sayıda birkaç KPI’ı artan şeffaflıkla takip ediyor. Bu KPI’lar içinde kaldıkları sürece tamamen otonom bir şekilde mali kontrol gerçekleştirebiliyor. Handelsbanken, Avrupa’daki en iyi maliyet etkinliğine sahip evrensel banka olarak anılıyor.
Sizin çevrenizde duyduğunuz benzer ne gibi pratikler var?
