Rendanheyi Etkinliğinden Notlar
Sanayi Devrimi’nin komuta-kontrole dayanan hiyerarşik “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” 2000’lerden beri özellikle yeni nesil startup’lar ve yazılım sektöründe tahtını çevik yaklaşımlara ve girişimci bakış açısına bıraktı.
Dünün pazarlara hükmeden dünya devleri giderek dar boğazlara giriyor ve Fortune 500 listesindeki yerlerini yeni nesil çevik şirketlere bırakıyorlar. Bu işletmelerin “çalışanların hata yapmasını önlemek için” geliştirdikleri hiyerarşik organizasyon şemaları, yetki sorumluluk matrisleri, merkezi ve bürokratik karar sistemleri giderek ayaklarına dolanır bir hal alıyor.
Böyle bir dar boğazın eşiğinden dönen Çinli beyaz eşya devi HAIER kurulduğundan beri günün şartlarına ve kendi yapısına göre farklı yönetim yaklaşımlarını benimsemiş. Ancak son dönemeçte değişken dünyada içinde bulunduğu takım elbisenin rahat hareket etmesine izin vermediğini fark edince yine yeni bir yönetim sistemi arayışına girmiş ve mevcut hiçbir yönetim yaklaşımının bu değişken belirsiz dünya düzeninde kendisine ihtiyacı olan esnek ve sürdürülebilir büyümeyi sağlayamadığını görmüş ve danışmanları ile birlikte REN-DAN-HEYİ adı ile kendi yönetim sistemini geliştirmiş.
REN-DAN-HEYİ yeni bir yönetim felsefesi olarak Avrupa, Asya, Amerika’da ve hatta Afrika’da değişken pazarda hantal kalmaktan korkan çöküşe doğru yol alan kurumsal köklü şirketlere gerçek çevik organizasyonlara dönüşmek için ilham veriyor ve yol gösteriyor. Hantallaşmadan büyük olmanın ve 4 duvar arasında yükselen bir bahçeden her yere yayılan bir orman olmanın alt yapısını sunuyor.
RENDANHEYİ yaklaşımının ve bu yaklaşım ile dönüşüm yolculuğunda ilerleyen ve ciddi gelişmeler elde eden global firmaların deneyimlerinin yer aldığı Thinkers50-RENDANHEYİ OPENTALK’21, 17–18 Eylül’de gerçekleşti. Sizlerle 2 gün süren oturumlardan en çok vurgulanan ya da beni etkileyen konuları burada paylaşacağım, konuşmaların tamamını yaklaşımın gelişmesine ve modelin yayılmasına öncülük eden Thinkers50 nin youtube sayfasından izleyebilirsiniz.
Başlamadan önce ne demek bu RENDANHEYI derseniz; aslında kerameti adında saklı, tek resim tek kelime her şeyi anlatıyor:
RENDANHEYİ’nin Yönetim Yaklaşımı Olarak Kurumsallaşması:
Çin’de Haier şirketinde geliştirilen Rendanheyi yaklaşımı bugün değişime dönüşüme yön veren 10 global araştırma merkezinden 74 ülkeye, 15 sektöre 325.000 şirkete yayılmış durumda ve buna bağlı olarak global anlamda deneyim ve “best practice” geliştirme konusunda kendini ispatlamış bulunuyor.
Dönüşüm sürecinde belli bir noktaya gelmiş olan şirketlere verilen “Rendanheyi” olgunluk düzeyi sertifikası, şirketlerin değişime ayak uydurma ve değişimle büyüme kapasitesini inceliyor ve şirketleri “kendi kendine organize olma” ve “değer oluşturup gelişme” eksenlerinde iki boyutlu olarak değerlendiriyor. Bu değerlendirmeye bağlı olarak şirkette geliştirilecek alanları ortaya çıkarıyor. Şirketleri, hiyerarşik ve tek çatı altında sınırlı büyüme yerine “şirketler ekosistemi” olarak hiyerarşisiz yatay büyümeye, riski yaymaya ve fırsat havuzunu genişletmeye teşik ediyor.
Öncelikle düşünce yapısında başlayan dönüşüm, aşağıda yer alan 4 ana başlık altında gelişiyor. Bu değerlere bir nevi manifesto diyebileceğimizi düşünüyorum.
Misyon: Hissedarlar yerine insana (çalışan/müşteri) değer yaratmaya öncelik vermek
Kurumsal: Bürokrasi yerine kendi kendine organize olmak
Çalışanlar: Yönetilen çalışanlar yerine otonom çalışanlara hatta girişimcilere dönüşmek
Yönetim: Verimlilik için sanayi devriminin “bilimsel yönetim yaklaşımı” yerine değer üretmeye dayanan RDHY yönetim yaklaşımını benimsemek.
RNDH yaklaşımı, organizasyonu, verilen görevleri doğru bir şekilde yerine getiren işçi kümesinden, müşteriyi anlayan ve sorunlarını yakından takip eden ve ona göre inovatif ürünler geliştiren girişimcilere, hatta koordineli ve birlikte çalışan butik girişimler ağına; EKOSİSTEM’e dönüşmeye teşvik ediyor. Tek köklü, tek yönlü, dikeyde büyüyen koca bir ağaç olmak yerine; sarmaşık yapısında her yöne gelişme sağlandığında bir çok alana girmek, şirketin bütününü riske sokmadan birçok fırsat alanını denemek, uygun olmayan pazarlardan bütünü sarsmadan çıkmak mümkün oluyor. Zaten konuşmacılardan Dr. Jeffrey Kuhn da sistemi Çin’de ölümsüzlüğü temsil eden sürekli yeni kökler geliştiren BANYAN ağacına benzetiyor.
RNDH Dönüşüm Programına Başlayan İşletmeler Ne Dediler:
2 günlük programda, “Girişimlerden oluşan bir mikro işletmeler ağı”na (EMC=Ecosystem Micro Community) dönüşme yolunda olduklarına dair sertifika alan FUJITSU, MAQE, JAİPUR RUGS, GE A firmalarının yöneticileri dikkat çeken paylaşımlarda bulundular. İşletmeler ağına dönüşümün alt yapısı kendi kendine organize olan, öğrenen, deneyen ve gelişen takımlar; bu nedenle bizim birçok çevik dönüşüm hikayesinde duyduğumuz deneyimlere bu oturumlarda da sıklıkla rastladık. Bu dönüşümde önemli olan inovasyon ve iş birliği için gerekli iklimin yaratılmasının sağlanması idi, bu amaçla tasarım odaklı düşünme (design thinking), organizasyonel güvenlik (Organizational Safety), Çeşitlilik (Diversity), Değerlerle Yönetim (Management with Values) gibi bir çok konuya temas edildi. Paylaşımlar arasında benim dikkatimi çekenleri kısaca şu şekilde özetleyebilirim:
- 3 kanatlı kuş etkisinden (three wings bird) söz edildi: Bununla yeni pazar alanları yaratmak kastediliyordu: müşterinin bir sıkıntısını fark edip oradan yeni bir pazar oluşturarak büyüme anlatılıyordu. Bu şekilde Startup girişimciliği ekosistemin içine dahil edilerek ölçeklendirilebilir bir büyümeye fırsat yaratılıyor. Hatta firmalar bir fikriniz varsa gelin bizim ekosistemimizde güvenli bir şekilde şirketinizi geliştirin çağrısında bile bulundular. Bütünde işletmenin sürdürülebilir yatay büyümesi bu şekilde sağlanıyor. Mikro şirkete Pazar uyumunu sağlama sürecinde sadece finansal destek değil yönetim sisteminin geliştirilmesi için destek ve alt yapı sağlanıyor.
- “Önce çalışan” her konuşmacının vurguladığı konulardandı, burada Hindistan’da Jaipur Rugs’da, Hint kast sisteminde “dokunulmazlar” olarak tanımlanan en alt tabakanın dahi altında yer alan çalışanların bu dönüşüm süreci ile değer görmeye başlaması ve ünlü tasarımcılar yerine “dokunulmazlar” sınıfındaki çalışanların yaptığı tasarımların ödül alması ön yargıları kaldırmak ve çalışana değer vermenin önemi açısından beni en çok etkileyen örnekti.
- Yine Jaipur Rugs’da “Kalite kontroller/kalite süpervizörüler” yerine “kalite koçları” atanması hiyerarşik bir kalite kontrol süreci yerine kaliteyi birlikte geliştirmeye yönelik organize olma açısından dikkatimi çeken güzel uygulamalar arasında idi.
- Mutlu çalışanlar müşterilerini mutlu ederler. Pandemide çalışma saatlerinin iyice belirsizleştiği ve çalışanların bitmek bilmeyen iş listeleri altında ezildiği günümüzde; müşteri memnuniyeti anketlerinde 10 üzerinden 9.8 puan skoruna sahip ve Thinkers50 tarafından “Müşteri ile Sıfır Mesafe” (ZERO DISTANCE) ödülünü alan VIISI ın CEO’sunun paylaşımı kayda değerdi. Çalışanlarının huzurlu olmaları ve müşterileri daha mutlu edebilmeleri için ne kadar sıkışıklık olursa olsun hafta sonu hizmet vermediklerini ve müşterilerini bu şekilde daha mutlu edebildiklerini belirtmesi mutluluk verici idi.
- Peter Drucker’ın “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” sözünü duymuşsunuzdur. Bu söze karşılık gelen kültürel dönüşüm için çok dikkat çekici bir saptama vardı: “Kültür kurduğumuz sistemin yan ürünüdür, kurduğumuz sistemin stratejimizle uyumlu olması gerekir.”. Mevcut hiyerarşik ve silo yapısındaki organizasyonlar egoyu ve çatışmayı tetikliyor. İnsanlar kariyerlerinde ilerleyebilmek için takım olmak yerine başkalarını yarıştan çıkartmak zorundalar. Yatayda büyüyen ve her çalışanın girişimci olma potansiyelinin olduğu bir sistemde ise çalışanlar kariyerlerinde değer üreterek ilerlemek için yaratıcı ve iş birliği içinde olmak zorundalar. GEA’nın, Harier tarafından satın alındıktan sonra, 4–5 yıl içinde, sistemin değişmesi ile aynı çalışanlarla pazarda 4–5’ilikten birinciliğe doğru ilerlemesi bu anlamda önemli bir paylaşımdı. Bu süreçte hiyerarşi azalmış, onay mekanizmaları ve raporlamalar oldukça yalın hale getirilmiş çalışanların girişimci olarak inisiyatif almaları sağlanmıştı.
- Mikroişletmeler ekosistemi yaklaşımını, 80 kişilik servis sağlayan şirkete de 80.000 kişilik ürün satan şirkete de uygulanabiliyor, bununla beraber her şirketin dönüşüm yolculuğu kendine özgü çünkü Rendanheyi sıkı sıkıya takip edilen bir metot değil bir felsefe ve bakış açısı. Buna bağlı olarak her şirket temel değerler ve felsefe ışığında kendi gelişimini deneyerek buluyor. Yeni ürünün Pazar uyumunu deneyerek geliştiriyor. Deneyimleyerek geliştirmek işletmelerin en önemli aracı.
- Çevik ve takım odaklı organizasyonlarda maaş ve performans değerlendirmesi en çok sorulan konulardan: Klasik organizasyonlarda çalışanlara sürekli “havuç ve sopa” arasında karar vericilerle iyi geçinme mecburiyeti oluşuyor, hatta yöneticisi için pozisyon riski oluşturulabilecek çalışanlar şirkete sağladıkları değer ne kadar yüksek olursa olsun cezalandırılabiliyorlar. Buna rağmen alışılagelmiş olduğu için kabul görüyor, oysaki bireysel performansı değerlendirme eğilimi organizasyonel güvenliği en çok zedeleyen unsurlardan. Bunu aşmak için sabit maaş ve sabit artış oranının herkes için geçerli olduğu, yaratılan değer bazında prim/ödül sistemi konuşmalarda sık sık vurgulandı. Performans ve yetenek yönetimi konusuna yöneticilerini kendisi seçen organizasyonlara ve işsizlik zamanı işten çıkarılmamaya, yetki sorumluluk tanımlarının çalışanların ve takımların potansiyellerini kısıtlamasına kadar çeşitli başlıklarda değinildi.
- ISO 56000 İnovasyon Yönetimi standardı konusunda bir temsilcinin de bulunduğu konferansta, temsilcinin ISO’nun da inovasyon için insan ve çalışan odaklı yaklaşımından ve benzer değerlerden bahsetmesi tüm dünyada çalışana ve insana bakış açısındaki değişimin önemli bir göstergesi idi.
Şirketler üst yönetimin verdiği başarı kriterleri arasında sadece karlılık değil, iş birliği kültürü, yardımlaşma performansı ve RenDanHeyi felsefesinin doğru uygulanması var. Alışılagelmiş prim sistemi, tek patrona bağlı holdingler veya şirketler toplulukları bünyesinde ekosistemler olduğunu düşünebilirsiniz, önemli olan bu ekosistemin çalışanlarına, müşteriye ve ekosistemdeki diğer firmalara sağladıkları katma değer ve çalışanların girişimciye dönüşmesi. Rendanheyi katı bir yönetim sistemi vermiyor, Rendanheyi felsefesini her firma kendi gerçeklerine göre kendi ihtiyacı olan hızda gerçekleştirebiliyor.
Kimi ülkelerde çalışanların girişimciye dönüşmesi konfor alanından çıkması zor gibi görünse de eninde sonunda kendi işini kurma hayali olan Türk toplumuna bu açıdan çok uygun gelebilir.
Umuyorum ki rekabet, savaşma ve tüketme çağı sona ermiştir, işbirliği içinde herkes için iyi olanı değerliyi ön plana çıkararak birlikte üretme çağı gelmektedir.
