Hiyerarşi’den Rendanheyi’ye Yolculuk

Çinli elektrikli ev aletleri üreticisi Haier ve onun geliştirdiği Rendanheyi yönetim modeli, son dönemde bilinirliğini arttırmaya ve daha çok insanın dikkatini çekmeye başladı. Eski ekonomi olarak ifade edilen bir alanda faaliyet gösteren 70.000 kişilik bir şirketin, 4000’den fazla kendi kendini yöneten mikro girişimden oluşması ve dünyanın en yenilikçi şirketlerinden biri haline gelmesi tesadüf değil. Haier’in bu noktaya gelirken stratejik kararları ile uyumlu şekilde organizasyon yapısını da sürekli evrimleştirmesi başarısının anahtarı olarak ön plana çıkıyor.

Photo credit: https://corporate-rebels.com/

1984–1991 Geleneksel Piramit Organizasyon

Hedef : Marka Oluşturmak

1984’te Haier kalitesiz buzdolapları üreten, kötü çalışma koşullarına sahip ve batmak üzere olan bir şirket konumundaydı.Günümüzde de halen Haier’in CEO’su olan Zhang Ruimin, çalışanlarla birlikte uyulması gereken kurallar seti belirleyip, otoritesini ve hiyerarşiyi kullanarak bu kuralları sıkı bir şekilde uygulamaya koydu. Üretimdeki kalite farkındalığını arttırmak için, defolu üretilen 76 buzdolabı Ruimin’in emriyle işçiler tarafından( defolu olsa bile bir buzdolabı o dönemde bir işçinin 2 yıllık maaşına denk geliyor) balyozlarla parçalandı. O dönem çok ses getiren bu ikonik hareket, şirket için kırılma noktalarından biri oldu.

1991–1998 Matrix Organizasyon

Hedef : Ürün Çeşitliliğini Artırma

Ürün kalitesini ve marka algısını yükselten Haier, sonraki dönemde stratejisini, ürün çeşitliliğini artırmak üzerine kurguladı. Hızla büyüyerek marketteki rakiplerini ve Zhang Ruimin’in “sersemlemiş balık” olarak nitelendirdiği iyi ürünler üreten ama yönetimsel sorunlar yaşayan şirketleri bünyesine katmaya başladı. Katı organizasyonel modeli, bu hızlı değişime cevap vermekte zorlanınca, birçok şirket gibi Matrix organizasyon modelini uygulamaya başladılar. Böylece organizasyonel birimler kendi içlerinde daha kolay koordine olabiliyor ve hızlı büyümeye daha esnek cevap verebiliyor hale geldi.

1998–2005 Uydu İş Birimleri

Hedef : Uluslararası Bir Şirket Olma

Şimdiye kadar kalitesini ve yerel pazardaki büyüklüğünü ispat etmiş olan Haier, Çin’in Dünya Ticaret Örgütüne katılmasıyla yeni fırsatlar ve tehditler ile karşı karşıya kaldı. Yerel bir şirket olmaktan çıkmak ve yeni zorlu pazarlara girmek en büyük fırsat olarak görünüyordu. Artık değişimlere daha hızlı tepki verebilmeleri şarttı, bunun için de organizasyon yapısını yeniden ele aldılar. Eski yönetimdeki tepeden inme karar alma mekanizması, yönetim kararlarının ve politikalarının uygulanması gibi pratiklerin yerine, iş birimleri arasındaki etkileşime ve kontratlara dayanan bir alternatif yönetim modeli ortaya koydular.

Bu model ile birlikte iş birimleri daha otonom bir yapıya kavuştu ve çalışanlar da kendi işlerinin sorumluluklarını daha fazla üstlenmeye başladı. Çünkü işlerinin yarattığı etki olumlu veya olumsuz anlamda kendilerine de yansıyordu. Uydu iş birimlerine evrimleşmek, Haier’in gelecekteki girişimcilik tabanlı ekosisteminin ilk adımını oluşturdu.

2005–2012 Kendi Kendini Yöneten İş Birimleri — Rendanheyi 1.0

Hedef : Globalizasyon

Haier bu dönemde stratejisini yüksek kalitede seri üretim odağından, müşteri ve onun kişiselleştirilmiş ihtiyaçlarını karşılamaya yöneltti. Bununla birlikte ürünlerini tek seferliğine satın alan “müşteri” kavramından, markaya sadık ve sürekli etkileşim halinde olan “kullanıcı” kavramına odaklanmaya başladılar. Rendanheyi modeli de işte bu dönemde ortaya çıktı. Eski organizasyonlarındaki iş birimlerini daha otonom hale getirip ve tamamen kullanıcıya yarattıkları değere göre belirlenen bir ücret politikasına geçiş yaptılar. İş birimleri kendi kararlarını almakta serbestti, kimleri işe alacağını belirlemek de yine kendi sorumluluklarıydı. Bu bağımsız ve kendi kendini yöneten takımlar, farklı geçmişlere ve yetkinliklere sahip kişilerden oluşuyordu. Bütün bu bağımsızlığın sonucu olarak kar/zararlarından da yine iş birimleri sorumluydu. Çalışanlar(artık her birini girişimci olarak da adlandırabiliriz) açısından da köklü değişiklikler oldu. Kullanıcı ihtiyaçlarını karşılayan ve Haier stratejisiyle uyumlu her fikir için bir şirket içi girişim kurulabiliyordu. Girişimciler istedikleri iş biriminde çalışmayı tercih edebiliyor veya istifa edebiliyorlardı. Maaş politikası da kullanıcılara yarattığınız değer ile orantılıydı, ürünlerinizi satamazsanız, daha düşük bir gelire sahip oluyordunuz. Gelir modeli önceden üzerinde anlaşılan kontratlarla belirleniyordu.

2012- 2020 Mikro Girişimler — Rendanheyi 2.0

Hedef : Networking

İnternetin hayatlarımızdaki yerini giderek sağlamlaştırması ve IoT gibi kavramların gün geçtikçe daha da önem kazanması, kullanıcı ihtiyaçlarının da daha karmaşık hale gelmesine yol açtı. Haier de kullanıcı deneyimine odaklanmak ve kullanıcı ihtiyaçlarını daha iyi anlayıp hızlı çözümler üretmek için bir kez daha yönetim modelini evrimleştirdi. Rendanheyi kelimesinin sembolize ettiği her çalışan ile her bir kullanıcı ihtiyacı arasındaki bağlantıyı odağına alan, dış kaynaklara da erişimi olan açık bir platforma dönüşmek için adımlar atmaya başladılar. İlk etapta 12.000 orta kademe yöneticinin ya işlerine son verildi ya da yeni oluşturulan yapılar içinde yer alma seçeneği sunularak bu pozisyonlar yok edildi. Kendi kendini yöneten iş birimlerinden bir adım ötede, tamamen bağımsız Mikro Girişimler kuruldu. Bu mikro girişimler direkt olarak kullanıcı ihtiyaçlarını karşılamaktan sorumlular. Çalışanlar tam anlamıyla mikro girişimlerin kurucuları ve aynı zamanda ortakları. Mikro girişimler ihtiyaçları olan hizmetler için ilanlar çıkıp diğer mikro girişimlerden hizmet teklifleri alabilecekleri gibi bu hizmeti tamamen dışarıdan bir şirketten de alabiliyor. Kullanıcılar artık sadece ürün alan tarafta değil, bütün üretim ve inovasyon süreçlerine de dahil olabiliyorlar. Mevcut durumda Haier’i 4000’den fazla mikro girişimden oluşan büyük bir ekosistem olarak çalışmaya devam ediyor.

Haier’i bu kadar benzersiz yapan, yönetim modelinde sürekli deneme ve ihtiyaçlara göre adapte olma döngüsünü kurmuş olmaları.Günümüzde birçok şirket stratejilerini gerçekleştirebilmek için yeni ünvanlar yaratıp yeni ekipler kurma ile yetinirken Haier’in yaptıkları size oldukça radikal mi görünüyor? Görüşlerinizi merak ediyorum..

Restartlab is a cross-industry think tank organization that uses co-creation for solving real world business problems and redefining the “work” concept.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store